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快來了解一下貴陽倉儲運作優化實操全方案!

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快來了解一下貴陽倉儲運作優化實操全方案!

發布日期:2018-09-20 00:00 來源:http://www.longxianggs.com 點擊:

快來了解一下貴陽倉儲運作優化實操全方案!


曾經的倉庫,主要作用是存儲,貨物在倉庫內的周轉速度並不快。隨著地價越來越貴,租金連年升高,之前同樣麵積的倉庫不得不變得更高(貨架)、更快(周轉)、更強(管理),所以現代的倉庫在於運動。

倉庫容量大了、品種多了、周轉快了,要保證賬實相符就不那麽容易,稍不留意就會形成混亂的局麵,造成重大的損失。

貴陽倉儲如何做到賬、物、卡一致呢?

明確職責

在一個進出頻繁的倉庫,很多不同的崗位都會對貨物的數量變化產生影響。

比如叉車司機會整托整托地進出貨物、倉管員(揀貨員)會對零散貨物進行揀選、搬運工會進行裝卸堆碼操作、質量控製員會抽檢或隔離(釋放)產品……

他們的日常工作都跟貨物打交道,若是沒有界定清楚各自的職責,就會相互影響及至發現數量短少時相互推卸。

應明確劃分各個崗位對庫存精確性的職責。

比如搬運工隻允許在裝卸區域作業,發生破損或發現數量不足時不準私自進入倉庫搬幾箱貨補上,必須通過現場管理人員記錄後安排;倉管員對自己揀選的貨物負責,每一件進出都要求記錄在案;叉車司機對整托貨物負責,完成每個庫位的進出後都要做到及時登記……

梳理流程

對於倉庫進出和移動貨物的所有操作,應做一次完整的梳理,清晰了解每一次貨物的移動用什麽方式來及時記錄,是手寫單據、貨位卡、倉庫管理係統還是掃描槍或其他工具,如果梳理過程中發現有缺失或不有漏洞的地方,才能想辦法補上,而不會在最後發現有大的差異時,找不到某個中間環節的記錄,最終沒辦法解決。

檢查機製

一邊操作、一邊還要記錄,難保在某些時候會有疏忽,或者產生意外,這就需要操逼电影建立檢查糾錯的機製,而且這種事後的機製不能跨度太久,一定要快速高頻,才能及時發現問題,找到原因。

比如每個操作人員在交接班前要完成自己作業過的庫位、品種相關的數量核查、現場管理員要每天做一次盤點(至少高貨值的品種)、倉庫主管要定期進行抽盤,對比係統數與現場實物數、手工記錄數是否一致。

賬、物、卡三者一致本來是倉庫管理的基本要求,但現代倉庫儲量越來越大、品種越來越多、周轉越來越快的背景下,必須做到這三點,才能管理有序,保證庫存精確性,不至於造成損失。

倉庫容量大了、品種多了、周轉快了,要保證遵守倉庫管理的基本原則就不那麽容易,比如最重要的一條“先進先出”原則。

對於收貨方來說,你總不希望一直收到的貨都是一個月內的,某天突然發現收到的貨竟然是半年前的吧?尤其是快速消費品,說不定都快過期了。但對於倉庫管理方來說,“先入庫的要先出庫”可不僅僅是一句口號那麽簡單。

要想做到嚴格遵守“FIFO”(First In First Out),須考慮以下幾個方麵

標準清晰

通常的倉庫管理標準操作規程(SOP)中都會包含FIFO的要求,但往往不夠突出重點,也不提及檢查機製和違反處理措施。

應該要對操作的人員(叉車司機、倉管員等)清晰地傳達標準要求,可以通過現場標識、看板、檢查清單、交接班會議等辦法來不斷強調並保證FIFO的執行。

係統控製

完全依靠人去執行製度,總是會存在漏洞的,最好有係統來控製。

在揀貨、發貨操作時,係統自動指派舊批次的庫位;在出庫掃碼時,吧槍自動提醒此SKU是否為最舊批次;任何不按FIFO操作的記錄都會被禁止或者當作異常數據來處理,才能防止人為的疏忽或偷懶。

設施輔助

以前的庫位設計很多屬於更多考慮存儲,較少顧及多批次、少批量操作的需求,現在倉庫要“運動”起來了,之前的庫位(尤其是駛入式貨架)就開始拖後腿(同一巷道中多批次時隻能“後進先出”,如下圖,單批次時又可能造成存儲空間的浪費)。

倉庫管理發展至今,越來越多的倉儲設施能夠輔助解決運動起來的問題,其中橫梁式貨架、重力式貨架、兩頭分別進出的穿梭式貨架等都有助於做到FIFO的要求。

以重力式貨架為例,貨架入庫的一頭高,出庫的一頭低,通過重力的作用使每一托貨滑動到出庫的巷口,整個巷道的貨物自然就是先進先出的排列了。

先進先出原本是倉庫管理的基本要求,但在現代倉庫發貨要求的批次變多、批量變少、周轉變快的背景下,要考慮從標準、係統和設施方麵多管齊下,才能保證守住倉儲管理原則,不至於變得混亂、造成損失。

倉庫運動快了,有沒有發現經常會有卡頓現象?就是操作過程中突然某個環節不得不停下來了,因為與之相關的其他環節條件不具備。

比方說,叉車要把整托貨叉進車廂,但裏麵的搬運工還在碼上一托貨,於是叉車等在貨車後麵一直到搬運工碼好才叉進去;又比如搬運工碼了幾托貨,要下一托貨上車繼續堆碼時,發現叉車跑到別的車旁邊叉貨去了,隻能等叉車叉完別的車又過來補貨……

一旦發現卡頓現象,說明運動不暢影響效率了;經常發現卡頓現象,則有可能資源配置不合理了。

貴陽倉儲怎樣配置最合理的資源,達到最流暢的運動效果呢?

資源計算

首先要了解整個運作過程中需要哪些資源,比方說要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來、要有叉車司機把揀選好的貨叉到車上、要有搬運工站在貨車上堆碼;

其次要測算資源的理論效率,根據行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運的效率;

最後要計算運作的資源數量,把待作業的貨量除以各資源的效率,再加入一些經驗值(比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時間),就能算出來需要幾個倉管員、幾個叉車工、多少搬運工了。

作業時序

算出了作業的資源需求量,隻能說明這些資源是能夠完成總的作業量的,但還是有可能產生卡頓,即要加班加點才能做完,特別是幾種資源各自為戰的情況下。

以計算機處理數據的例子來形象說明。

如下圖,數據處理之前,必須要先讀取出來,如果按方式一,每次處理之前要停下來等下一批數據讀取到,時間就很長;

如果按方式二,數據1處理的過程中係統已經在讀取數據2,即每一批數據要處理之前都已經在上一批數據處理的過程中讀取出來了,用的時間就很短。

反觀操逼电影倉庫的運作,如果每個崗位隻關注自己的作業完成,像下圖一樣,方式一下倉管員在30分鍾內揀完了3單貨;叉車司機也在45分鍾內完成了這3單的叉貨;

而搬運工要將這3單全部碼完,花了近60分鍾,對於整個倉庫資源來講,差不多要一個小時才能完成,因為倉管員在15分鍾內有一半時間去幹別的活了,從30分鍾時再開始揀第二單貨;

而叉車司機在叉完訂單1的貨時,等不到訂單2的貨,又去跑到別的倉庫去了……

於是越是後麵的環節,越容易卡頓,把時間拉長。

方式二就把作業時序考慮得很清楚,每個環節都緊密銜接下一個環節,比如搬運工在碼訂單1的貨時,叉車司機已經在備訂單2的貨了,而倉管員正在分揀訂單3的貨,所以整套作業下來,沒有卡頓時間,不到45分鍾就完成了。

整體配合

作業資源數量算夠,時序排清,還不夠,因為作業仍由不同的工種分別完成,隻要銜接上不夠緊湊,依然會有少量卡頓的。非紅分享一種團隊配合的模式,就是將作業所需的各種資源分組,而不是單獨作業。

譬如前麵算出來一天的倉庫資源需求是6個倉管員、6台叉車、12個搬運工,那麽把他們分成6組,每組1個倉管員、1個叉車工、2個搬運工,每一組同時處理的訂單就不會太多而造成混亂,人少亦容易溝通,按前麵提到的作業時序方式,相互配合、互相提醒,就很容易達到時序方式二的整體效率。

倉庫在於運動,運動過程中老是出現卡頓,動作就不會流暢,影響整體成績,甚至容易受傷、影響士氣。要計算資源到不多也不少,排好作業時序,建立整體配合的作業方式,才能打出一套連貫的動作,發揮最大的效率。

倉庫運動快了,頻率高了,發生貨物損耗的概率也相對提高。損耗控製(防損)已經在倉庫管理中占據越來越重要的地位。

貴陽倉儲如何才能讓貨物損耗得到有效控製呢?

列出損耗點

首先要讓倉庫人員集體討論,梳理倉庫管理的流程,從入庫到出庫整個過程中,哪些點有可能產生損耗,將這些點列出作為損耗點的集合(正常應該有幾十個點);

其次要統計曆史數據,根據損耗原因進行分類,看每個損耗點分別發生過多少損耗值;

最後要確定出第一步的每一個損耗點占整個倉庫損耗的百分比,因為第二步曆史數據的記錄往往沒有那麽明細(通常隻備注幾個大類如存儲不當原因、搬運原因、係統原因等…),需要倉庫人員根據手工統計或經驗分攤到幾十個損耗點上。

設定防損標準

算出了每個損耗點的損耗值和百分比,操逼电影需要明確作為防損的標準,應該控製在什麽樣的損耗範圍。倉庫零損耗是過於理想的標準,不如製定相對合理的目標,逐步改善。

非紅這裏指的防損標準有兩個,一是目標值,二是防損的操作標準,總體看就是為了控製在目標損耗值以內,操逼电影應如何規範倉庫的操作標準。

第一點目標值的比例不建議直接用曆史損耗,比如之前一個財務周期的數據中,叉車行駛過程中摔貨這個損耗點占整個倉庫損耗(假如說是10萬元)的2%,但操逼电影梳理出來也不能認為2%(2000塊錢)就是操逼电影應該的水平,而要討論為什麽行駛過程中會摔貨?

如果是因為叉車司機沒有遵守行駛規則,如超速行駛、急轉彎、急刹車、不看路口狀況、貨物超高擋住視線沒有倒行等,那作為倉庫管理的正常要求,這些都不應該發生,發生了不但是貨物難以保證,安全都有很大隱患!因此這個損耗點的目標值不應該設2%,估計0.5%就夠了(500元)。

最好轉換成錢(2000塊、500塊這種),讓一線操作人員記得損耗是多少錢,比單純記住2%、0.5%這種數字容易而且有效得多。

第二點操作標準,就是要依據梳理出來的損耗點發生的原因,完善現有的操作步驟。

比如之前從未有關於叉車行駛的明確規定,隻是籠統的在SOP中要求叉車勻速行駛,那現在為了將損耗值從2000降到500,必須寫得更清楚(時速多少、轉彎及路口應先觀察哪幾個方麵、貨物超高倒行的方法、會車時如何操作…)並且重新培訓操作人員,務必讓他們知道損耗如何控製,控製在多少之內,怎麽考核他們。

完整入賬並回顧

並不是讓操作人員明確要控製的損耗目標值、接受培訓明白如何防損,損耗就會自然降到目標以下的,必須要將操作的損耗情況如實記錄並入賬。

有些管理不規範的地方會存在某些潛規則,比如發生損耗少報、瞞報、或者盯著目標值來入賬(發生了700,實際隻入500,留著200放到下個財務周期找機會入賬)……

這些行為都會影響及時查找造成損耗原因、進而采取有效措施來減少後續的發生。

必須有關於準確入賬的規定,所有的損耗按照原因歸類在財務進行報損報廢,原因歸類比較籠統時在備注中寫明具體的損耗點,方便下一輪梳理並降低整個倉庫管理過程的損耗。要有檢查、監督、考核機製,發現不按規定入賬的行為要及時處理、打擊。

倉庫在於運動,運動過程不可能不出現損耗。有損耗並不可怕,可怕的是不知道發生在哪裏、發生了多少、有多少體現在賬上、分別是什麽原因、怎麽降下來。

隻有梳理出損耗點、設立目標值、完整入賬並定期回顧,才能將損耗控製在目標範圍內。

通常產品在生產下線後,有或長或短的一段留驗期給某些出結果比較慢的檢驗指標用,當發現不合格時起碼貨還在倉庫裏,能夠方便重新檢驗及處理。但是倉庫運動快了,頻率高了,不該發出的貨被發走的概率也相對提高。

如何能保證有質量風險的產品得到有效控製呢?

明確流程

首先要有清晰的產品隔離流程,流程中必須明確相關崗位職責、隔離的操作要求、檢查標準。

職責中重點得提到誰去做產品隔離,比如從流程上來看,最早發現產品可能有問題的是質量管理部門,那麽第一時間在倉庫管理係統中將產品做係統隔離(狀態修改成‘不可發’或“凍結”)的應該是質量部門,然後郵件緊接著電話告訴物流部門把這批產品進行物理隔離。

這條特別適用於產品下線時默認係統狀態為合格品的情況。

物流隔離最好能有專門一個隔離區,物流部門就按質量部門通知把有風險的產品全部移到隔離區等待質量部門處理。

但倉庫中往往不容易固定一個區域隔離產品,特別是隔離批量不確定時,有時量少浪費隔離區域,量大時又放不下,所以通常的做法還是在原庫位中,用隔離樁、隔離帶(或鏈條)、加貼隔離單的形式讓現場人員能把應該隔離的產品與正常產品分區開,在係統隔離的基礎上增加物理上的鎖定。

以上這張圖除了產品上張貼了隔離單以外,整托產品還加了個托盤鎖,萬一隔離單掉了,叉車的叉齒也插不進托盤,就更加保險。

即時隔離

設施有了,流程明確了,培訓到位後就看執行。要保證落實到位,一個詞“即時”。

質量部門要即時在係統中凍結庫位,因為倉庫周轉快的品種哪怕按先進先出的原則執行,也很可能馬上就要發到這批貨物了,不立即凍結貨就被發出去,又得召回;

質量部門除了郵件正式通知外,還要電話通知物流人員做物理隔離,因為現場出庫可能不一定有條件參照實時的係統數據。

比如條件限製不得不先將當天要發貨的庫位全部打印成紙質的訂單,讓叉車司機按單出庫,出完庫統一在係統過賬,難保不會出現係統隔離了的產品,發完貨在過賬時才知道打印的庫位當前狀態是凍結的,又要把車上的貨卸下來。

物流部門按照隔離流程做好物理隔離後,也要即時通知質量部門進行下一步檢測和處理,減少庫位占用。

共享信息

隔離信息的共享很關鍵,因為電話通知隻能知會到個別人,郵件也隻能讓大家有零散的印象,時間長了類似郵件多了,零散的信息會變得淩亂,所以最好要用一個共享隔離信息的平台。

最簡易的其實一張電子表格共享在公共盤上就行了,質量部門有修改的權限,其他部門隻能閱讀,但裏麵有每一批產品的開始隔離時間、所在庫位、隔離原因、處理進度、已完成的有解除隔離時間等信息,以供物流部門有效安排庫位和發貨。

倉庫周轉變快了,不再像以前一樣,隔不隔離都無所謂,因為貨物移動慢,幾周後才發現問題的話貨都還呆在倉庫中。現在的倉庫要防止將不合格的貨物發給客戶,必須有明確的隔離流程,操作時做到及時隔離,並且隔離信息有充分共享的機製。

倉庫變得更大了,運動快了,頻率高了,要保證庫存的精確性變得不容易,除了做好日常收發的實時登記,還要用盤點來檢查。

對於盤點,須考慮以下三個方麵

盤點人員互相製約

不少倉庫的盤點都是倉庫內部的人員來完成,這對於每日、每周的盤點操作倒沒有太大問題,畢竟運作需要,而且管理倉庫的人員最熟悉貨物和庫位,盤點效率最高。

但作為重要管理機製的月度盤點,不能隻安排倉庫人員(比如庫管員)自己去盤點並提供盤點結果,那樣通常會讓盤點結果都顯示為100%的準確,因為哪怕倉管員非常負責任,也會有“熟視無睹”的風險;萬一倉管員職業操守有問題,問題就更大了。

月度盤點小組應該由財務和物流部門聯合組成,並且規定各自的職責分工。

貴陽倉儲較好的方法是每個小組由三名人員組成,盤點人A是倉庫內部人員,盤點人B是其他倉庫或者其他部門的人員,監盤人C由財務人員擔任,A和B到每個庫位前獨立盤點並記錄,C監督A和B嚴格按照標準流程進行盤點。

盤點方法利於暴露問題

很多係統自帶的盤點表看上去便於盤點實物數量,但卻很容易隱藏運作的問題。

比如以下盤點表,每個品種的貨物在係統中的數量都已經打印出來了,盤點隻是去確認跟係統數的差異,就容易忽略一些關鍵信息。

特別是每個品種還有不同版本時,例如你看到現場庫位有10件,係統中也是10件,那就在盤點表上直接寫10件或打勾了,但很有可能其中3件是長得很像的其他品種(或同一品種的不同版本如促銷版)。

具備檢查機製的方法應該是盲盤,即打印的盤點表中,不要顯示係統庫存數量,如果現場庫存產品有SKU的編碼(貨卡上),那麽盤點中連產品名稱也不顯示,隻是把盤點庫位列出來,由盤點小組按列表一個庫位一個庫位去盤點,核對產品編碼是否一致(有可能放錯庫位)、對庫位內的貨物進行點數(讓盤點人沒有辦法去“找夠”係統數),把實際盤點數量統計出來,然後對比兩個盤點人的盤點結果,如果結果不一致,監盤人C要監督盤點人A和B去現場把有差異的庫位再進行複盤,最終確定唯一的一個實盤結果(糾正其中一人的盤點錯誤)。

最後,現場盤點的結果再拿去跟係統數進行比對,這時又能發現一些差異,重複以上的複盤操作,如果不是兩個盤點人同時盤錯,那就能找到某些運作問題了。

盤點結果用於改善運作

盤點不是以99%或者99.9%的結果來結束的,而是以1%或0.1%的盤點差異進行深入的。

任何差異都有原因,要查找並明確原因,有些原因是可以容忍的,比如計量工具的精確性限製;有些是必須要解決的,比如貨發走了卻沒有及時過賬導致實物與係統不符,這屬於流程執行的問題,要改善。

還有很多其他運作問題導致的差異,都要一一產生行動,進行改善,才能確保庫存精確度越來越高。

總結一下,盤點成員互相製約、盲盤暴露問題、差異產生行動,才能發現問題、提高運作,讓存貨在快速運轉的倉庫中也能保持高水平的庫存精確性。

倉庫在於運動,但是倉庫的運動量往往不能保證具有平緩的規律性,而更可能一天內有比較明顯的波峰波穀,甚至是反差非常劇烈的月初休息、月底衝量。

站在物流的角度,你不可以說因為倉庫做不到,或者說成本很高,所以得讓銷售/客戶下單一定要均衡,這種想法在競爭愈發激烈的買方市場更難實現,反而是讓倉庫先做到滿足當前的不同作業量,得到銷售/客戶的認可,再去談以後的均衡需求會更有話語權一些。

如何才能做到在波峰和波穀時倉庫運動量都能滿足要求呢?

提前安排

不少倉庫的前瞻性做得不夠,經常出現某些時間段,突然集中大量的裝卸勞務工作,以至於已安排的資源、人手不足;經常在正常的作業時間中出現某些時段,幾乎沒有裝卸勞務的需求,以至於安排的資源、人手大量空閑;在旺季或者衝量的日子裏,容易出現因裝卸勞務作業太集中而造成現場混亂、不能按照計劃完成任務的情況。

這就要求倉庫必須想辦法拿到盡可能準確的、分時段作業量的預測,至少提前一天,用於安排第二天的作業資源。

預測拿到後,也不能當作聖旨來執行,不斷地對比、回顧,才能提高預測的準確性。

削峰平穀

前一步拿到的預測,在未經優化之前常常是波動很大的,完全按照這個需求去執行,可能會造成比較多的資源浪費、人員疲累。

早上八九點希望來裝車的客戶最多,如果都按這個需求來安排人員和叉車,少了裝不完,多了在10點後又有一半閑置。淩晨也一樣,有些客戶擔心早上裝車來不及送到,要求半夜就裝,雖然量不大,但得單獨安排一個夜班的資源給他們,作業量不飽和還很累。

因此需要把原始的需求進行優化調整,比如不按8-9點最高峰的需求來安排,而是結合整個上午的作業量,大概設置中間值就夠了;

夜班不安排,但可以早兩個小時開工,從6點就把作業資源安排進來,整天的作業量在調整後相對均衡時,勞動效率往往是有序高效的,現場也就不會混亂危險了。

增強彈性

把一天內的各時段作業量拉平,能讓裝卸資源的效果在每個時段發揮到最大,但是如果一個月之內波峰波穀也會很大時,怎麽破?

除了拿到分日的作業量預測外,操逼电影同時還要具備裝運能力變化的彈性。

比如外包工數量安排,月初隻要排白天一個班發貨就夠了,月中可以兩個班,月底得安排早中晚三個班;再比如儲位安排,月初入庫多發貨少,盡量將貨疊放高些增加儲能(譬如4層貨架),而月底入庫少發貨多,入庫的貨物就沒有必要再上高架,增加出入庫運行的時間了,可以將貨疊放矮些以提高周轉效率(譬如4層貨架中放下麵2層)。

還有很多方法,總之要讓倉庫的作業量變得更具柔性化。

倉庫不再是一個靜態的房子,而要當成一個充滿活力的車間,輸入的是物流資源、作業流程,輸出的是可發的貨物、完成的訂單。

隻有用一種動態的眼光來看待倉庫管理時,倉庫才不是供應鏈的瓶頸,而是一個大馬力的引擎倉庫在於運動!


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